D’abord, assimiler les éléments de départ

Ne pas laisser les pages agrafées pour lire les données du cas. Lire le crayon à la main, en soulignant les faits et les chiffres qui sont reliés par une certaine logique. Noter les réflexions qui viennent à l’esprit en lisant « entre les lignes ». Un cas, c’est un empilage de faits réels. Comme dans la réalité, il y a des tas de choses qui ne servent à rien. Il faut détecter le « bruit » dans l’entreprise, afin de mettre de côté ce qui peut perturber la réflexion, ce qui peut lancer sur de fausses pistes.

En revanche, il faut s’interroger sur ce à quoi l’auteur du cas veut en venir. À quels types de « situation idéale » faut-il parvenir ? Pourquoi dit-on cela ? Quel rapport avec le thème du cas ? Quelles sont les informations complémentaires manquantes ? Soit la culture générale et l’expérience acquise permettent d’apporter spontanément la réponse, soit il faut noter de demander ou de faire rechercher les informations inconnues.

Comme avec les mathématiques dans les concours d’entrée  aux grandes écoles d’ingénieurs, 80 % de la solution d’un problème se trouvent dans son énoncé. Ce qui motive un observateur, un consultant, un futur  collaborateur, c’est prendre en mains la situation, s’impliquer en profondeur
et prendre des décisions.

Se mettre dans la peau du personnage qui arrive dans l’entreprise, sans aucun « a priori ». Son œil neuf lui permet d’exercer sa capacité d’une analyse incisive, sa curiosité, sa faculté d’étonnement, son ambition d’aller plus loin en pratiquant le « lateral thinking ». Il écoute ce que disent les responsables qui expriment “leur” point de vue, mais attention, ceux-ci peuvent s’illusionner largement sur eux-mêmes.

Déterminer ce qu’il y a de bon dans l’entreprise. Prendre en considération tout ce qui lui a permis de survivre, de sa création jusqu’à aujourd’hui. Avec quels produits ou quels services, avec quels hommes, quelles technologies, quels outils, quelle organisation, quel concours de circonstances favorable, l’entreprise gagne-t-elle de l’argent ?
Quels sont les pièges dans lesquels il ne faut pas tomber ?

Ne pas croire tout ce qu’on dit, ne pas vouloir tout bouleverser, éviter de prendre ses désirs pour des réalités, “les faits sont têtus, les chiffres sont insolents”. Aborder prudemment les gros problèmes, en les fractionnant en faits élémentaires.

Faire des visualisations (courbes ABC, tableaux de pénétration, comptes d’exploitation par lignes homogènes d’activités, par secteurs, par vendeurs…) pour faire parler les chiffres, pour comprendre les raisons des situations gagnantes et, parallèlement, pour détecter les anomalies.

Examiner comment transformer les anomalies en opportunités, par la recherche de potentiel, en sachant « aller au-devant » des attentes et des besoins non-satisfaits. Tracer le profil-robot de CEUX QUI… veulent agir et rapprocher de ce ciblage les faits commerciaux qui forment et enrichissent les opportunités à exploiter. Elles se traduisent en objectifs de vente.

Examiner, suivant la méthode de l’analyse de la valeur ou de l’analyse fonctionnelle, comment désembouteiller l’organisation existante pour récupérer des moyens en « redéployant » les hommes et les budgets. De quel degré de liberté dispose-t-on pour réorganiser les équipes, statuts, modes de rémunération, poids des habitudes. Proposer d’abord de faire mieux avec l’existant, sans demander d’argent. Ainsi, l’accord du patron ne devrait pas être trop difficile à obtenir.

Proposer ensuite les actions correctives et/ou les actions de développement qui vont demander des investissements. Montrer, pour rassurer le décideur, que le retour sur investissement se fera, soit sans risques dans le cas où le projet “pays for itself », soit moyennant des risques calculé avec un « pay back » obtenu dans des délais acceptables.

Ensuite, établir un plan de développement

En milieu grande consommation, on dispose de beaucoup de renseignements sur les comportements d’achat des ménages et de
statistiques sur l’hyper segmentation des marchés. Ils permettent d’agir de
façon méthodique et d’animer les forces de vente. En milieu industriel, on sait inventer de nouveaux produits, faire du “sur mesure”, mais on manque cruellement d’informations précises sur les clients, la mosaïque que constituent les nombreux segments de marchés, étroits et dispersés, sur les concurrents directs et indirects et sur les partenaires possibles.

Aujourd’hui, il y a trop de changement, trop de concurrence(s), trop de produits et de services, trop de situations différentes pour faire un plan de marketing annuel qui puisse tout intégrer. Il faut commencer par donner les orientations générales à un plan de développement à moyen terme, bâti à partir d’une stratégie. Une stratégie, c’est la représentation de ce qu’on veut voir devenir l’entreprise dans 3 à 5 ans.

« À l’univers le plus lointain, je veux être le roi de ceci, dans cela ».

À défaut d’une stratégie d’entreprise précise, il faut définir des politiques claires en structurant d’abord les faits et les chiffres existants dans l’entreprise, en intégrant la connaissance de son environnement, la concurrence, la conjoncture, puis traduire le tout dans un plan de développement décliné en plans d’action annuels. Ces plans d’action
s’inscrivent dans une approche « système ».

Une politique Activités, produits et services, les  gammes, les marges. Elle favorise les activités les plus rentables. Publier le plan de développement produits ou activités, c’est un excellent outil de communication interne.

Une politique Clients et distribution: Les clients A et B à garder en vente directe et les C à faire prendre en charge par le réseau des distributeurs ou des revendeurs, quels sont les segments que l’on vise, les segments à fort
potentiel en chiffre d’affaires et surtout en marges.

Une politique Communication : l’orchestration des deux forces de vente, les vendeurs et les aides à la vente d’une part, les media d’autre part. Comment organiser les vendeurs, par produit, par segment, par région ? Comment les rémunérer? Il faut un animateur des réseaux de distribution. Le critère discriminant, c’est le coût au contact-utile. Il faut une organisation la plus proche possible du client, géographiquement et intellectuellement, en passant de la segmentation quantitative (élémentaire) à la segmentation qualitative (outil de débanalisation), en raisonnant par les FONCTIONS, les APPLICATIONS assumées par CEUX QUI… veulent agir. La publicité
sert à “publier” la présence de l’entreprise pour susciter des demandes
spontanées de la part des prospects, fidéliser et rassurer les clients actuels.
La promotion est une modification temporaire de l’offre, diffusée par le
marketing direct.

Une politique d’Études commerciales : le marché, somme de besoins et de fonctions, la segmentation quantitative et qualitative, la connaissance des attentes et besoins des consommateurs ou des utilisateurs, les comportements d’achat, la perception du risque dans le circuit de décision.
Études de l’environnement, la conjoncture, la concurrence, la technologie, le profil du distributeur idéal…

Une politique de Recherche : perfectionnement technique et veille technologique.

Une politique de Ressources Humaines : perfectionnement du savoir-faire des équipes existantes, recrutement des éléments nouveaux.

Une politique Financière : financement du développement technique et commercial, des stocks, de la diversification…

Enfin, passer à l’action.

Faire des recommandations pertinentes, réalistes, opérationnelles et chiffrées et dire comment aboutir aux solutions requises dans le cas proposé. Avec :

• ce que l’on décide de faire tout de suite
• ce que l’on propose de faire plus tard.

 

====================